深圳鹽田港港口

中國(guó)企業(yè)的全球化，大致可以分為三個(gè)層次。

第一個(gè)層次是融入全球產(chǎn)業(yè)鏈條，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，可能沒(méi)有自主品牌，但依靠強(qiáng)大的制造管理水平，始終能夠保持一流的品質(zhì)，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中分一杯羹。這是制造的全球化。

第二個(gè)層次則是在全球市場(chǎng)搏殺，產(chǎn)品在國(guó)際上與最優(yōu)秀的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，倒逼自己提升技術(shù)水平和品牌價(jià)值，最終成為全球一流。這是品牌的全球化。

第三個(gè)層次是把全球作為舞臺(tái)，在全球范圍內(nèi)配置生產(chǎn)要素，無(wú)論是通過(guò)直接投資，還是出海并購(gòu)，利用全球的技術(shù)、人才和管理經(jīng)驗(yàn)，為我所用，服務(wù)于“中國(guó)制造”的轉(zhuǎn)型升級(jí)；同時(shí)，在新的國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)也能做到深深地扎根于中國(guó)，利用好內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)一種可持續(xù)的平衡。

第三個(gè)層次可以說(shuō)是資源配置的全球化，它的前提是，企業(yè)必須擁有一種全球化的經(jīng)營(yíng)能力。這對(duì)企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)和企業(yè)治理模式以及內(nèi)部管理水平，都有極高的要求。

中集的崛起經(jīng)歷了完整的三個(gè)層次。在第一個(gè)層次，中集很快跨越，進(jìn)入自主品牌為主的階段。在第二個(gè)層次，中集打造了諸多細(xì)分領(lǐng)域的世界冠軍?，F(xiàn)在，中集正在第三個(gè)層次復(fù)制新的“冠軍”，開(kāi)拓新的可能。

中集的全球化崛起歷程，猶如一條跨越40年的曲線，陡峭向上，勢(shì)不可擋。今天看來(lái)，每一步都走得不容易。

反擊產(chǎn)品歧視

中集的董事長(zhǎng)兼CEO麥伯良，恐怕永遠(yuǎn)難忘最初進(jìn)軍日本市場(chǎng)的那段回憶。

“開(kāi)始的時(shí)候，我們的產(chǎn)品的確和日本韓國(guó)有差距，進(jìn)軍日本，4年內(nèi)我失敗了3次，甚至有過(guò)產(chǎn)品被全部退回的經(jīng)歷?！丙湶荚诨貞汮R箱市場(chǎng)開(kāi)拓過(guò)程時(shí)這樣說(shuō)。

在普通人看來(lái)，集裝箱并不是一個(gè)門(mén)檻很高的行業(yè)，誰(shuí)能造出更便宜的“鐵盒子”，誰(shuí)就在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中更有優(yōu)勢(shì)。然而，這只是中國(guó)企業(yè)在進(jìn)入集裝箱行業(yè)最初時(shí)期的情況。隨著國(guó)際貿(mào)易的發(fā)展，特別是全球大客戶對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)行速度和品質(zhì)要求的提升，行業(yè)開(kāi)始越來(lái)越有技術(shù)含量。

因此，進(jìn)入上世紀(jì)八九十年代之后，注重“精細(xì)品質(zhì)”的日本人的集裝箱，成為全球最受歡迎的產(chǎn)品。于是，已經(jīng)在集裝箱行業(yè)做得不錯(cuò)的中集，決定一定要進(jìn)軍日本市場(chǎng)。在麥伯良看來(lái)，只要中集的產(chǎn)品在要求最嚴(yán)格的日本市場(chǎng)站住腳跟，就一定能在全球任何市場(chǎng)戰(zhàn)無(wú)不勝。

比如，在日本市場(chǎng)，有時(shí)候是個(gè)別箱子門(mén)封膠條發(fā)現(xiàn)漏水，有的是發(fā)現(xiàn)箱內(nèi)襯板里留有少量木屑和鐵屑—這些在其他地區(qū)看似“可以接受”的問(wèn)題，在苛求質(zhì)量的日本市場(chǎng)卻不被接受。而且，當(dāng)時(shí)的日本人只相信自己的產(chǎn)品，其次是韓國(guó)的，最后才是中國(guó)的。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的技術(shù)升級(jí)，中集在內(nèi)部迅速推行產(chǎn)品質(zhì)量“零缺陷”管理，在提升產(chǎn)品質(zhì)量之后，麥伯良決定開(kāi)始反擊日本市場(chǎng)對(duì)中國(guó)產(chǎn)品的歧視。

某一次，日本鐵路貨運(yùn)公司從韓國(guó)現(xiàn)代、中集和日本當(dāng)?shù)匾患移髽I(yè)分別訂購(gòu)了500個(gè)集裝箱，驗(yàn)收時(shí)，日本的免檢，韓國(guó)50抽1，中集的卻一個(gè)都不放過(guò)。麥伯良提議，三家隨機(jī)各抽一個(gè)產(chǎn)品，隱去標(biāo)識(shí)，請(qǐng)日本專家盲檢。

結(jié)果在多位專家多維度的評(píng)分下，日本產(chǎn)品最高，中集產(chǎn)品其次，韓國(guó)產(chǎn)品墊底。而中日產(chǎn)品之間的分?jǐn)?shù)，僅差一分而已，從此中集在日本一舉成名，其生產(chǎn)的JR箱甚至成為了全球集裝箱市場(chǎng)新的質(zhì)量標(biāo)桿。

“JR箱”的故事，只是中集征戰(zhàn)全球市場(chǎng)這一“星辰大海”目標(biāo)的一朵小小浪花。起步羸弱的中國(guó)制造，就是通過(guò)無(wú)數(shù)這樣的埋頭苦干和百折不撓，才最終用品質(zhì)取得了不同國(guó)家客戶的信任。

走在深圳蛇口的中集集團(tuán)總部，常常給人一種時(shí)空穿越感，讓人回憶起包括麥伯良本人在內(nèi)的“銷(xiāo)售人員”最初開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的艱辛。

1979年開(kāi)山建廠，炸響“改革開(kāi)放第一炮”的地方就是在蛇口，這里也是“中國(guó)制造”連接世界的原點(diǎn)之一。當(dāng)初那家小小的中歐合資集裝箱工廠，如今已成長(zhǎng)為集團(tuán)客戶和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)分布在全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，銷(xiāo)售額一度超過(guò)一半在海外市場(chǎng)的大型跨國(guó)集團(tuán)。

一個(gè)賽道做到第一，可以憑借不斷深耕。但如果想多個(gè)賽道做到第一，并快速獲得國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的話，僅靠悶頭研發(fā)恐怕就效率不高，也不現(xiàn)實(shí)了。這時(shí)候，更高階段的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)就變得極為重要，中國(guó)企業(yè)要真正在全球舞臺(tái)有所突破，就必須去主動(dòng)發(fā)掘、利用和運(yùn)營(yíng)全球生產(chǎn)要素。它決定著一家企業(yè)的上限。

中集，一直都是一家敢于突破上限的公司。

不是成本優(yōu)勢(shì)

離深圳國(guó)際會(huì)展中心不遠(yuǎn)，坐落著幾棟樸素的廠房。外人很難知道，這里是世界上最大的登機(jī)橋制造商中集天達(dá)的總部—中集發(fā)展出的又一拳頭業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)開(kāi)展以來(lái)，超過(guò)7000臺(tái)登機(jī)橋從這里發(fā)出，銷(xiāo)往70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的300多個(gè)機(jī)場(chǎng)。但與集裝箱、半掛車(chē)“勢(shì)如破竹”的迅猛成長(zhǎng)不同，中集的登機(jī)橋業(yè)務(wù)曾一度身處存亡之際。

1992年，中集集團(tuán)和中集香港合資成立中集天達(dá)，投身登機(jī)橋制造。憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)，中國(guó)早期的登機(jī)橋標(biāo)準(zhǔn)，就是以中集天達(dá)為主起草的。

為了拓展更廣闊的國(guó)際市場(chǎng)，中集天達(dá)與當(dāng)時(shí)世界第一的美國(guó)公司JETWAY簽訂合作協(xié)議，試圖實(shí)現(xiàn)“以市場(chǎng)換市場(chǎng)”—分享中集天達(dá)的部分中國(guó)市場(chǎng)，換得JETWAY的部分國(guó)際市場(chǎng)。

然而事實(shí)是殘酷的。此后三年，中集天達(dá)不僅沒(méi)有獲得美國(guó)訂單，反而將中國(guó)市場(chǎng)拱手相讓。

屋漏偏逢連夜雨，1997年中集登機(jī)橋產(chǎn)品獨(dú)立打入美國(guó)市場(chǎng)，但隨后又遭遇美國(guó)FMC對(duì)中集天達(dá)違反合作協(xié)議及技術(shù)侵權(quán)提起訴訟。當(dāng)時(shí)官司幾乎給天達(dá)帶來(lái)滅頂之災(zāi)，公司的業(yè)務(wù)幾近無(wú)法開(kāi)展，甚至于中集不管去哪里投標(biāo)，都會(huì)被一封律師函說(shuō)成是“知識(shí)產(chǎn)權(quán)的小偷”。

“這是一場(chǎng)生死劫?！被貞浧鹉菆?chǎng)官司，中集天達(dá)的CEO鄭祖華曾說(shuō)。

在哪里跌倒，就在哪里爬起。中集天達(dá)重新出發(fā)，業(yè)務(wù)逐漸恢復(fù)，并等到了逆轉(zhuǎn)局勢(shì)的機(jī)會(huì)。競(jìng)標(biāo)廣州新建白云機(jī)場(chǎng)的登機(jī)橋業(yè)務(wù)，中集天達(dá)拿出了背水一戰(zhàn)的決心。原本白云機(jī)場(chǎng)是沒(méi)有考慮中集天達(dá)的，因?yàn)閷?duì)標(biāo)“國(guó)際標(biāo)桿機(jī)場(chǎng)”，廣州那邊優(yōu)先考慮的是已經(jīng)非常成熟的歐洲企業(yè)。

中集天達(dá)并未放棄，國(guó)外業(yè)務(wù)已難以開(kāi)展，如果國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)再失去，那么登機(jī)橋市場(chǎng)很可能再無(wú)容身之地。公司一方面在推銷(xiāo)游說(shuō)上下功夫，一方面派出十幾人的技術(shù)小組遠(yuǎn)赴歐洲各大機(jī)場(chǎng)學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)，升級(jí)迭代產(chǎn)品。

功夫不負(fù)有心人，最終中集天達(dá)拿到了白云機(jī)場(chǎng)一半的登機(jī)橋訂單。

但中標(biāo)只是開(kāi)始，中集CEO麥伯良再一次拿出了“正面剛”的氣魄，要求中集天達(dá)與中標(biāo)的歐洲企業(yè)“打擂臺(tái)”，比拼產(chǎn)品的最終質(zhì)量。

經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)日日夜夜，在中集天達(dá)上下一心、反復(fù)鉆研的努力下，一年后，中集天達(dá)不但交出了與歐洲企業(yè)外觀相仿的產(chǎn)品，在產(chǎn)品多維度質(zhì)量的比較上還更勝一籌，漂亮地打贏了擂臺(tái)賽。

經(jīng)此一役，中集的登機(jī)橋業(yè)務(wù)從質(zhì)量和市場(chǎng)認(rèn)可度上都跨上了一個(gè)新高度，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上訂單接踵而至，中集也逐漸通過(guò)優(yōu)異的性價(jià)比再次撬開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)。

之后，歐美巨頭蒂森克虜伯進(jìn)入中國(guó)，揚(yáng)言要擊敗中集天達(dá)，進(jìn)而收購(gòu)它。但隨著中集天達(dá)加快市場(chǎng)開(kāi)拓及新產(chǎn)品研發(fā)，蒂森克虜伯的中國(guó)工廠幾年后便因虧損而關(guān)門(mén)。反而是中集天達(dá)開(kāi)始反攻它在歐洲的市場(chǎng)，進(jìn)一步蠶食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的訂單。

2019年，蒂森克虜伯售出登機(jī)橋業(yè)務(wù)，徹底消失在這個(gè)行業(yè)。

由于存在語(yǔ)言隔閡、文化背景不同、各國(guó)法律差異，本國(guó)產(chǎn)業(yè)保護(hù)等問(wèn)題，現(xiàn)實(shí)中在本國(guó)市場(chǎng)如魚(yú)得水，卻在國(guó)際市場(chǎng)上敗下陣來(lái)的例子比比皆是。在中國(guó)企業(yè)的出海潮中，“血的教訓(xùn)”實(shí)在太多。但中集經(jīng)常創(chuàng)造“特例”，它在很多領(lǐng)域的業(yè)務(wù)既能在中國(guó)市場(chǎng)擊敗外國(guó)對(duì)手，又能在外國(guó)市場(chǎng)擊敗當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。

顯然，這樣的能力絕非成本優(yōu)勢(shì)可以解釋。

廣東深圳，中集天達(dá)生產(chǎn)車(chē)間

全球性賦能平臺(tái)

海運(yùn)強(qiáng)周期中，中集集團(tuán)2021年?duì)I收突破1600億，大幅刷新歷史最佳業(yè)績(jī)紀(jì)錄。

這樣的成績(jī)，與中集成功的全球化有著直接關(guān)系。身處中集的總部，你會(huì)感覺(jué)身處一個(gè)迷你聯(lián)合國(guó)，歐洲、北美、澳洲、日本、東南亞、非洲……每一個(gè)會(huì)議室都以中集在這些海外的據(jù)點(diǎn)命名。

作為跨國(guó)公司CEO，麥伯良認(rèn)為，中集集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就在于全球資源整合能力。他特別贊同袁庚的一句話，就是不要閉門(mén)去研究別人已經(jīng)發(fā)明的東西。

與部分企業(yè)擴(kuò)大投資、在海外投資建廠相比，中集一個(gè)明顯的特質(zhì)是，更傾向于實(shí)施海外并購(gòu)，直接地為我所用。當(dāng)然，這種“豪氣”來(lái)自麥伯良和管理團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)自身國(guó)際化管理水平不斷提升的自信。

2012年，擁有160多年歷史的德國(guó)啤酒釀造企業(yè)吉曼因陷入危機(jī)，中集集團(tuán)接手一年多，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

2013年，全球五大消防車(chē)生產(chǎn)商之一、德國(guó)“隱形冠軍”齊格勒面臨破產(chǎn)清算，被中集集團(tuán)收購(gòu)兩年后，重回市場(chǎng)領(lǐng)軍地位。

2016年，中集集團(tuán)將生產(chǎn)半掛車(chē)的英國(guó)Retlan集團(tuán)收入囊中，借助這次收購(gòu)，中集順利進(jìn)入英國(guó)半掛車(chē)市場(chǎng)。

這些國(guó)外收購(gòu)案例，只是中集過(guò)去30年對(duì)外并購(gòu)的縮影。中集的持續(xù)成長(zhǎng)，源于各業(yè)務(wù)板塊的內(nèi)生增長(zhǎng)動(dòng)力，也離不開(kāi)其在并購(gòu)賽道上的緊密布局。

說(shuō)到海外并購(gòu)，中國(guó)并非新手，從聯(lián)想收購(gòu)美國(guó)IBM的PC部門(mén)，到當(dāng)年的安邦保險(xiǎn)120億買(mǎi)下紐約華爾道夫豪華酒店，再到中國(guó)吉利收購(gòu)瑞典沃爾沃、三一重工收購(gòu)德國(guó)機(jī)械巨頭普茨邁斯特等等，收購(gòu)之趨勢(shì)伏延千里。但像中集這樣，從出生之初便不斷通過(guò)并購(gòu)壯大自己，并進(jìn)一步切入未知領(lǐng)域接連取得成功的案例，著實(shí)少見(jiàn)。

通過(guò)30余年的并購(gòu)實(shí)踐，中集集團(tuán)提供了一份中國(guó)式全球擴(kuò)張的樣本，詮釋了大型企業(yè)集團(tuán)極富生命力的組織形式。從整合中國(guó)資源到整合全球資源，中集走出了一條教科書(shū)般的“收購(gòu)兼并，賦能整合”之路，有的并購(gòu)對(duì)象做到了全球第一，有的還可能分拆上市。

為何中集的海外并購(gòu)成功率如此之高？很大程度在于，中集企業(yè)的并購(gòu)決策完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向，在并購(gòu)之前，早已多次模擬和推演并購(gòu)之后的整合之路；同時(shí)，也盡量爭(zhēng)取一個(gè)合適的并購(gòu)價(jià)格，從而最大限度給予后期整合以更大的財(cái)務(wù)空間。

拿2015年收購(gòu)的齊格勒來(lái)說(shuō)，這是個(gè)管理高度松散的德國(guó)“百年老店”，衛(wèi)星工廠各自為政，也不擅長(zhǎng)整合全球供應(yīng)鏈，雖然它是德國(guó)最大的消防車(chē)廠商，但也就僅限于此了，國(guó)際業(yè)務(wù)占比甚少—過(guò)去幾十年，僅通過(guò)香港幾家貿(mào)易公司向中國(guó)大陸銷(xiāo)售過(guò)十幾臺(tái)消防車(chē)。

顯然，這家企業(yè)的管理出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題。收購(gòu)后，中集做了很多行之有效的改革。比如，加強(qiáng)了對(duì)齊格勒子公司的內(nèi)審和管控，財(cái)務(wù)問(wèn)題逐漸得到解決；同時(shí)，加強(qiáng)了對(duì)其國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展的投入，幫助其開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)。收購(gòu)一年后，僅來(lái)自中國(guó)的訂單就超過(guò)了100輛消防車(chē)。再者，通過(guò)中集的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，降低這家企業(yè)的上游采購(gòu)成本。

換句話說(shuō)，在齊格勒的并購(gòu)案中，我們很容易發(fā)現(xiàn)，中集既是一家銷(xiāo)售千億的全球制造業(yè)巨頭，也是一個(gè)全球化的產(chǎn)業(yè)賦能平臺(tái)—它可以通過(guò)自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)以及中臺(tái)的管理能力，調(diào)動(dòng)全球資源，向海外實(shí)體輸出成功的“中國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)”，提振那些遇到困境的被并購(gòu)企業(yè)。

這是一種平臺(tái)式賦能，更展示了一種中國(guó)企業(yè)的全球性經(jīng)營(yíng)能力。

改革開(kāi)放的進(jìn)程中，中國(guó)的各種稟賦優(yōu)勢(shì)一直都在動(dòng)態(tài)變化，尤其是考慮到全球產(chǎn)業(yè)鏈博弈加劇的現(xiàn)實(shí)，中國(guó)無(wú)疑需要更多中集式的有著全球性經(jīng)營(yíng)能力的大型跨國(guó)集團(tuán)。唯有這樣的企業(yè)，可以帶領(lǐng)“中國(guó)制造”穿越區(qū)域稟賦和要素成本的變動(dòng)，抵御未知的風(fēng)險(xiǎn)，守住中國(guó)經(jīng)濟(jì)面向全球的競(jìng)爭(zhēng)力。